Tugas Manajemen Strategik (Suyanto,SE) ke-3

MENGANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL

PT. TELEKOMUNIKASI, Tbk.

1. Pendahuluan

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.

Kehadiran teknologi yang demikian nyata menjawab berbagai kebutuhan dan menciptakan kegiatan bisnis baik di sektor hilir maupun hulu. Integrasi antar Industri terlaksana (IT) dan perkembangan Komputer menjawab berbagai kebutuhan dan menawarkan berbagai kemudahan. Beragam bentuk Iayanan dan informasi yang dibutuhkan masyarakat telah mendorong berkembangnya teknologi jaringan telekomunikasi berdasarkan kriteria yang beragam pula, seperti masalah keamanan, keandalan, kecepatan, cakupan, personalitas, portabilitas, dan harga. Maka muncul Iah teknologi-teknologi barn seperti IN, ISDN, frame relay, ATM, SDH, HFC, GSM, CDMA, ADSL hingga pada teknologi satelit. Tantangan bagi industri telekomunikasi selanjutnya adalah bagaimana menyediakan kanal informasi yang sesuai kebutuhan, murah, efisien dan andal.

Peran industri komputer, terutama industri perangkat Iunak, sangat menentukan dalam memunculkan Iayanan-Iayanan baru. Sejumlah vendor besar dalam industri perangkat Iunak dewasa ini tengah bersaing dalarn menciptakan dan merebut pasar Iayanan-Iayanan baru berbasis IT. Disamping itu, perusahaan-perusahaan jasa di berbagai sektor tengah bersaing juga untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada para kastomemya dengan menerapkan layanan berbasis IT services.

Sedangkan industri elektronika sangat berperan dalam menghasilkan perangkat­ perangkat janngan dan terminal jasa telekomunikasi yang berkemampuan tinggi. Karaktenstik perangkat terminal jasa telekomunikasi selanjutnya sangat menentukan kepada tingkat aksesibilitas Iayanan dan tingkat pemanfaatan Iayanan oleh para penggunanya. Semua faktor pendorogn di atas semakin cepat karena perkembangan teknologi digital yang lebih cepat dan kapasitas yang lebih tinggi (Sugiyono, 2002).

Perkembangan industri Telekomunikasi yang demikian pesat, khususnya di Indonesia, mulanya dihuni oleh dua pemain yaitu Telkom dan Indosat, sehingga dikenal adanya duopoli. Namun, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam bentuk pemasaran celluler phone.

Persaingan menjadi sesuatu yang lumrah dan dibutuhkan untuk menciptakan barang dan jasa lebih efisien. Tidak mengherankan dengan keluarnya UU No. 5 muncul lembaga KPPU (Komisi Pengawas Persaingan Usaha) yang menjamin bahwa antar pengusaha dilarang terjadi kolusi dan harga barang dan jasa yang ditawarkan berada pada pengawasan mereka. Artinyua, KPPU punya wewenang untuk mengatakan bahwa harga barang dan jasa di industri terlaksana misalnya terlalu mahal sehingga harus diturunkan. Hal ini telah terbukti dengan diturunkannya harga SMS yang ditetapkan oleh berbagai penyedia jasa terlaksana. Menurut KPPU harga SMS yang layak hanyalah Rp. 75 per SMS, dan ini masih termasuk mahal. Dengan lahirnya UU ini maka berbagai perusahaan muncul dengan fungsi yang berbeda di industri telekomunikasi menjamur, bahkan perusahaan dari luar negeri diperkenankan terlibat di Indonesia. Secara ekonomi, semakin banyak muncul pengusaha akan menuntun harga yang ekonomis dan menjamin terlindunginya kebutuhan perusahaan.

Kondisi demikian dihadapi oleh setiap perusahaan di industri telekomunikasi , tidak terkecuali Telkom yang merupakan perusahaan besar di Indonesia.

2. Visi perusahaan

Visi dari TELKOM adalah: To become a leading InfoComm player in the region. TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoComm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik.

3. Misi Perusahaan

TELKOM mempunyai misi memberikan layanan “One Stop Infocomm Service with Excellent Quality and Comparative Price and to be The Role Model as the Best Managed Indonesian Comporation” dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kopetitif.

TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.

4. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan:

TELKOM sebagai penyedia jasa teleomunikasi terbesar di Indonesia memiliki keunggulan dari sisi infrastruktur karena didukung pendanaa oleh pemerintah. Dengan keunggulan tersebut TELKOM telah mampu mengembangkan produk yang menjadi 5 (lima) pilar bisnis mereka, yaitu:

1. Fixed Phone (TELKOM Phone)

- Personal Line

- Corporate Line

- Wartel & Telum

2. Mobile Phone (TELKOMSEL)

- Prepaid Services (simPATI)

- Postpaid Services (Halo)

3. Network & Interconnection (TELKOM Intercarier)

- Interconnection Services

- Network Leased Services

4. Data & Internet

- Leased Channel Service (TELKOM Link)

- Internet Service (TELKOMNet)

- VoIP Service (TELKOM Save & Global 017)

- SMS Service (from TELKOMSEL, TELKOMFlexi & TELKOM SMS)

5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi)

- Prepaid Services (Flexi Trendy)

- Postpaid Services (Flexi Classy)

Bagaimanapun produk seperti diatas senantiasa membutuhkan pencerahan (enlightining) kepada pelanggan, baik perseorangan, kelompok, perusahaan, korporasi sehingga mengenali dan dapat menciptakan permintaan. Dengan demikian maka senantiasa tercipta permintaan kepada barang dan jasa yang dihasilkan oleh Telkom.

5. Kondisi Eksternal dan Internal

Kondisi eksternal senantiasa mengalami perubahan. Pendekatan PETS (Politik, Ekonomi, Teknologi dan Sosial) telah menciptakan kesepatan dan sekaligus ancaman bagi Telkom. Perkembangan teknologi yang demikian “ajaib” misalnya telah memungkinkan pekerjaan lebih efisien baik dari sisi waktu maupun biaya yang dikeluarkan. Akan tetapi, karena masing-masing pemain diperkanankan bahakan didorong untuk terlibat, maka perkembangan teknologi tidak saja menciptakan kesempatan akan tetpai juga ancaman.

Sejalan dengan visi TELKOM untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional serta mewujudkan TELKOM Goal 3010 maka berbagai upaya telah dilakukan TELKOM untuk tetap unggul diantara pemain telekomunikasi. Hasil dari kerja keras tersebut terlihat dari jumlah pelanggan TELKOM. Sampai dengan tanggal 31 Desember 2006, jumlah pelanggan TELKOM sebanyak 48,5 juta pelanggan yang terdiri dari: pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 4,4 juta pelanggan dan 35,6 juta pelanggan jas telepon bergerak.

Pertumbuhan jumlah pelanggan TELKOM ditahun 2006 sebesar 30,73% telah mendorong kenaikan pendapatan usaha TELKOM dalam tahun 2006 sebesar 23% dibanding tahun 2005. Saham TELKOM per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia sebanyak 51,19% dan pemegang saham publik 48,81% yang terdiri dari 45,54% investor asing dan 3,27% investor lokal. Semenntara itu, harga saham TELKOM di bursa efek Jakarta selama tahun 2006 telah meningkat 71,2% dari Rp. 5.900 menjadi Rp. 10.100,-. Kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2006 sebesar U$ 22,6 Miliar.

Dibanding dengan kondisi tahun 2007 diketahui bahwa jumlah pelanggan telepon seluler di Indonesia selama tahun 2007 mencapai 96,41 juta nomor. Ini berarti tumbuh sekitar 51 persen dibanding tahun 2006 yang hanya 63,8 juta nomor. Pertumbuhan pelanggan seluler dan FWA ini menandai bahwa Indonesia mencatat prestasi luar biasa di dalam mengejar ketertinggalan di bidang teknologi informasi dan telekomunikasi (Information and Communication Technology/ICT). Demikian dikemukakan Menteri Komunikasi dan Informatika Mohammad Nuh di Jakarta, Kamis (31/1). Membandingkan kondisi di atas dapatlah diketahui bahwa Telkom adalah pemimpin pasar.

Tidak heran kalau dengan kondisi demikian menciptakan keunggulan bagi Telkom dan menciptakan berbagai prestasi. Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2006 TELKOM telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, di antaranya The Best Value Creator, The Best of Performance Excellence Achievement, Asia’s Best Companies 2006 Award dari Majalah Finance Asia.

Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia.

6. Mitra Strategis

Mengacu kepada pendekatan mata rantai nilai (Valu Chain), kegiatan dapat dibagi menjadi dua yaitu kegiatan primer dan pendukung. Kedua kegiatan ini pada dasarnya tidak dilakukan sendiri oleh Telkom. Oleh karena itu, Telkom bermitra dengan banyak perusahaan untuk dapat memposisikan diri ditengah-tengah persaingan. Dalam kaitan ini Telkom bemitra dengan berbagai perusahaan berikut.

1. PT. Siemens Indonesia

2. PT. NEC Indonesia

3. PT. Industri Telekomunikasi Indonesia

4. PT. Compact Microwave Indonesia

5. PT. Alcatel Indonesia

6. Tomen Corporation

7. Llyod's Register Assurance Limited

8. SingTel

9. JICA (Japan International Cooperation Agency)

10. CISCO

11. KPN Netherlands

12 Mercer Cullen Egan Dell

12. AEOP (Australian Expert Overseas Program)

13. PT. ERICSSON INDONESIA

14. KONSORSIUM SIEMENS

15. PT. KRAKATAU INDUSTRIAL ESTATE

16. KYOWA EXEO CORP

17. PT. MCPHEE ANDREWARTHE CED LTD

18. PT. MOTOROLLA INDONESIA

19. NAMYANG TELECOM CO., LTD

20. NANTERE FRANCE

21. PT. NEC CORPORATION

22. NIPPON TELECOMM CONS Co LTD

23. PDC - PHILIPS DEVELOPMENT CORP

24. TELECOM NEW ZEALAND LTD

25. TELECON LTD

26. PHILIPS AUSTRALIA LTD

27. FRANCE TELECOM

28. FUJITSU

29. FURUKAWA ELECT

30. HITACHI KABEL Ltd

31. HYUNDAI

32. SAMSUNG Electronics

33. SINGAPORE TELECOMM

34. SPARCOMM (COMSTREAM)

35. TRT-TEL RADIO-ELECTRIQUEST et

36. NIPHONE USHASAMA SDN BHD

7. Berbagai Strategi Telkom

Namun, tidak hanya perubahan strategis ini saja yang dilakukan oleh TELKOM. Masih ada beberapa sinergi lain yang dikembangkan oleh TELKOM antara lain adalah:

1. Strategi pertama yang paling dikembangkan oleh TELKOM adalah merubah orientasi pasar. Sebelum tahun 2003 TELKOM menganut asset-based orientation, dimaa menjaga keandalan produktif aset dan penguasaan produk sebagai landasan. Setelah tahun 2003 menjadi customer-centric, dimana seluruh operasi TELKOM harus benar-benar fokus kepada pelanggan. Oleh sebab itu untuk mewujudkannya TELKOM telah mengembangkan aplikasi dari TI, yang berperan sangat penting untuk mewujudkan strategi ini.

2. Strategi yang kedua yang dikembangkan oleh TELKOM adalah pengembangan Teknologi Informasi. Pada awalnya TI bagi TELKOM hanya sebagai sarana pendukung saja. Ini digunakan bagi pelanggan untuk memudahkan dalam pembayaran tagihan. Selain iti belun ada standar yang digunakan, karena TI dianggap sebagai biaya yang tidak signifikan dampaknya. Namun perubahan lingkungan bisnis yang cepat menuntut TELKOM untuk merubah peranan TI-nya tidak lagi sebagai pendukung tetapi sebagai sarana transformasi. Oleh sebab itu TELKOM bertekad memberikan layanan yang lebih besar kepada TI dalam menghadapi persaingan bisnis dimasa yang akan datang. Langkah-langkah strategis yang diambil oleh TELKOM dalam mewujudkan meningkatkan peranan TI adalah:

· Langkah pertama adalah menjalankan menejemen TI secara terkonsolidasi. Harus diketahui bahwa unit-unit yang terkait dengan penyelenggaraan TI belum berperan dengan semestinya. Kondisi ini menimbulkan berbagai dampak, antara lain: pengelolaan TI menjadi tidak terkendali, peoses bisnis tidak efektif, kompetensi tidak dikembangkan sesuai dengan perkembangan bisnis dan teknologi, dan tidak tercapainya efisiensi biaya investasi dan operasional. Oleh sebab itu TELKOM kini tengah membenahi semua sistem informasinya.

· Langkah kedua yang dijalankan oleh TELKOM adalah pemantapan peran dan tanggungjawab oerganisasi TI TELKOM. Saat ini peran dari TI tidak lagi sebagai pendukung namun sudah menjadi sarana transformer. Untuk itu diperlukan pemantapan peran dan tanggung jawab yang jelas dari organisasi pengelola TI. Strategi ini sangat berpengaruh terhadap struktur organisasi dan pembagian peran dan tanggungjawab.

· Langakah ketiga yang harus dilakukan adalah pengembangan kompetensi SDM TI TELKOM. Untuk mendukung terjadinya pengelolaan organisasi yang optimal dibutuhkan penerapan yang tepat dalam pengelolaan SDM. Ada dua pendekatan yang dapat digunakan yaitu dari sisi kualitas dan kuantitas. Dari sisi kualitas adalah membentuk strategi pengembangan SDM yang terarah dan terstruktur dengan baik. Dari sisi kuantitas, konstribusi TI sebatas implementasi slogan right man in the right place. Meskipun hal ini masih berbau kualitas namun yang dimaksud adalah bagaimana pengelolaan SDM sedemikian rupa sehingga tidak terjadi kelebihan SDM pada satu tempat atau kekurangan SDM pada tempat lain, penempatan tidak sesuai dengan prioritas dan pengembangan kompetensi tidak sesuai dengan kebutuhan.

· Langkah keempat adalah penerapan kebijakan outsourcing. Langkah ini dilakukan dalam rangka memacu efisiensi. Outsourcing di bidang TI adalah upaya untuk memindahkan sebagian dari infrastruktur TI, staf, proses, dan aplikasi internal kepada suatu resource provider eksternal. Faktor yang menjadi pertimbangan utama untuk meng-outsourcing ada dua yaitu aspek kestrategisannya dan resource yang dimiliki oleh TELKOM.

8. Menilik Kompetensi Telkom

Seperti yang telah disebutkan diatas TELKOM telah merubah orientasi pasarnya menjadi costumer-centric. Untuk mewujudkan ini TELKOM pun merubah kompetensi yang digunakan. Sebelum tahun 2003 TELKOM menggunakan kompetensi POTS (Plain old telephone service), yaitu teknologi telepon tetap, namun mulai dari 2003 TELKOM menggunakan kompetensi PMM (phone,mobile,multimedia), dengan ini diharapkan TELKOM menjadi “InfoCom Supermarket” dengan konsep one stop shop solution, langkah ini telah membawa TELKOM menjadi full network service provider(FNSP) dengan lima pilar bisnis yaitu: fixed line, fixed wireless,mobile, internet,&inter carrier.

Selain itu kini TELKOM juga menerapkan Competency-BaseHuman Resource Management (CBHRM). Kompetensi yang dimaksud dalam sistem CBHRM adalah kombinasi antara skill, knowledge dan personal qualities yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara efektif. Skill adalah kemampuan individu untuk menjalankan sebuah pekerjaan dengan baik, seperti mendemonstrasikan sebuah produk. Knowledge adalah informasi berharga yang dimiliki oleh seseorang dibidang tertentu, seperti pemahaman yang dalam mengenai pesaing. Sementara personal qualities adalah nilai-nilai (value) dan sikap (attitude) yang dimiliki seseorang yang menentukan kualitasnya.

Singkatnya TELKOM harus membangun sistem HR dimana kompetensi menjadi dasar dalam seleksi karyawan (personnel selection), penilaian kinerja (performance appraisal), maupun pembangunan karyawan (employee development). Dari sini terlihat kompetensi menduduki posisi sentral dalam manajemen SDM di TELKOM.

Pertanyaan.

1. Jelaskan tiga hal pendorong yang mengakibatkan terjadinya persaingan diantara penyedia jasa telekomunikasi , baik di sektor hulu maupun hilir.

2. Untuk kasus Indonesia, Telkom menempati posisi pemimpin. Dikaitkan dengan berbagai bentuk strategi yang mengkombinasikan kondisi SWOT jelaskan strategi yang sedang dilaksanakan oleh Telkom seperti apa. Berikan penjelasan anda.

3. Dikaitkan dengan mata rantai nilai, jelaskan kegiatan primer dan pendukung yang dapat diidentifikasi sebagai kegiatan penciptaan nilai.

4. Dikatikan dengan kompetensi korporasi, menurut anda apakah kompetensi Telkom sekarang, dan apakah ini dapat bertahan?

DAFTAR PUSTAKA

Kartajaya, H. 2004. On Becoming A Costumer-Centric Company Transformasi TELKOM Menjadi Perusahaan berbasis Pelanggan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Republik Indonesia, 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat, Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999, Jakarta.

Sugiyono, A. 2002. Persaingan di Industri Telekomunikasi , Makalah, Universitas Gajah Mada.

Tugas Manajemen Strategik (Suyanto,SE)

GARUDA MEMBANGUN LANDASAN BISNIS DOMESTIK MENUJU PASAR GLOBAL

1. Bangkit di Pascakrisis

Masalah dan isu pelayanan jasa penerbangan menjadi sangat krusial bagi Maskapai Penerbangan di Indonesia sampai sekarang karena berbagai peristiwa kecelakaan penerbangan. Dari catatan dan pelaporan yang dilakukan oleh direktorat Perhubungan, dalam kurun waktu 2004-2007 tercatat 4 kali kecelakaan yang fatal yang mengakibatkan kematian (korban jiwa), (http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+ detail+angud). Adapun kecelakaan yang dilaporkan tidak termasuk penundaan keberangkatan karena ditemukan adanya berbagai kerusakan yang berdampak terhadap penundaaan dan pembatalan penerbangan . Berkaitan dengan ini, maka “hukuman” yang diberikan oleh Masyarakat Global adalah tindakan berupa pelarangan terbang (ban) ke wilayah tujuan Eropa. Tindakan pelarangan demikian menjadi ancaman serius karena hal ini tidak saja akan mempersempit ruang bisnis penerbangan, tetapi lebih dari itu mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme. Pada akhirnya dampak daripada keadaan ini adalah macetnya pertubuhan ekonomi Nasional.

Maskapai Penerbangan Garuda dengan unit bisnisnya bagaimanapun termasuk terdepan akhir-akhir ini setidaknya untuk tingkat lokal (Indonesia). Dari hasil pemilihan kelompok independen diketahui bahwa jasa pelayanan Garuda masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan. Kenyataan ini menjadikan Garuda menjadi pilihan. Selanjutnya keseriusan Garuda dalam menerapkan pelayanan dapat juga dicatat. Tahun 2008, Garuda berhasil menerima ISO dua buah dari Lembaga Independen yang bertaraf Internasional yaitu untuk Unit Cargo Garuda dan Unit Garuda Sentra Medika akan mengirim produk (barang/ jasa) yang dinilai telah memenuhi persyaratan. Walau harus dicatat bahwa salah satu tuntutan daripada Penerbangan Eropa untuk memeberikan pelayanan keselamatan oleh ME dinilai belum terpenuhi, sehingga larangan (ban) terhadap penerbangan Garuda masih menjadi kendala utama Garuda dalam melebarkan sayap secara global.

Di era pascakrisis, bukan hanya Garuda yang berbenah diri, akan tetapi seperti peristiwa blessing in disguise, berkat setelah krisis, perkembangan Maskapai Penerbangan menjadi pesat, bahakan muncul bentuk Maskapai Penerbangan baru. Adanya UU yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan membuat persaingan semakin efektif. Pada akhirnya, persaingan membuat pelaku bisnis lain yang tidak mempunyai kekuatan, tidak berdaya saing keluar dari industri, sehingga selanjutnya industri dipenuhi oleh pendatang baru dengan segala atribut pelayanan. Salah satu akibat daripada persaingan turunnya harga tiket dan variasi harga yang dapat dinikmati oleh pembeli sesuai dengan daya beli dan kebutuhannya.

2. Garuda Terdepan

Sampai sekarang Garuda termasuk Maskapai Penerbangan yang dominan di Indonesia, untuk penerbangan domestik. Pada dekade 80an, Garuda masih terdepan di wilayah Asia Tenggara, dibanding dengan Singapura Airlines, khususnya bila dilihat dari jumlah pesawat yang dikelola. Akan tetapi, pembenahan dan orientasi yang terlambat membuat Garuda tertinggal jauh dibanding dengan Singapore Airline sampai sekarang.

Di era tahun 2000, apa yang terlihat jelas dilakukan oleh Garuda adalah pelayanan di pasar domestik. Kelihatan bahwa Garuda akan membenahi landasan di pasar domestik sambil tetap memelihara kesempatan di pasar global. Tahun 2008, Garuda memperoleh standar pelayanan terbaik di Indonesia. Artinya Garuda terdepan dalam pelayanan kepada pelanggan. Guna melanjuti perluasan bisnis, maka diterapkan strategi pertumbuhan, sehingga dicanangkanbw pada Tahun 2014 dengan mengadopsi quantum leap, diharapkan jumlah pesawat Garuda telah mencapai 120 uni. Chika

3. Pasar Domestik

Dari laporan Cetak Biru Transportasi Udara Direktorat Perhubungan (2005), diketahui korelasi positif antara pertumbuhan ekonomi dengan pertumbuhan penumpang transportasi udara. Selanjutnya, diketahui kecenderungan pertumbuhan jumlah penumpang semakin menunjukkan angka yang pesat. Mengamati Tahun 1995 – 2004, setelah melewati tahun krisis diketahui bahwa pertumbuhan jjumlah penumpang berkisar 7,3 – 10 persen. Pada tahun 2004 jumlah penumpang menjcapai 11.841.373 orang. Keadaan ini terus membaik dengan meningkatnya jumlah penumpang pada Tahun 2009 mencapai 26.993.265. Ada banyak hal yang mengakibatkan peningkatan dan pertumbuhan jumlah penumpang ini yaitu: i) adanya UU yang menjamin kebebasarn membuka bisnis di bidang transportasi udara, ii) harga relatif tiket pesawat yang mengalami penurunan bilamana dibanding dengan transportasi darat, dan iii) praktitk otonomi daerah yang mendorong munculnya Maskapai Penerbangan yang dikelola oleh pemerintah daerah baik secara sendiri-sendiri maupun bekerjasama dengan pihak ketiga.

Tumbuhnya pasar domestik ini sangat menjanjikan kepada bidang usaha Maskapai Penerbangan karena tersedianya pasar potensil yang cukup luas. Luas wilayah Indonesia yang ditandai dengan penyebaran wilayah karena sebagian besar terdiri dari kepulauan mengakibatkan peningkatan pertumbuhan permintaan terhadap angkutan penerbangan .

· Loading factor. Load factor adalah angka yang menunjukkan persenetase jumlah penumpang yang terlayani dibanding dengan kemampuan angkut. Angka ini dinyatakan dalam persentase. Dari hasil pemantauan Tahun 1996-2004 diketahu 4 Maskapai Penerbangan penerbangan yang tertinggi sebagaimana berikut.

Gambar. 1. Load Factor Empat Maskapai Penerbangan Teratas Tahun 1996 – 2004

Sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 1. Keadaan load factor dalam kurun waktu 1990 – 2004 mengalami peningkatan yang kontinu, dengan catatan bahwa Mandala menempati posisi teratas. Sementara Garuda pada tahun 2002 menempati load factor tertinggi.

·

Persaingan. Persaingan di tingkat lokal dapat dilihat dari sisi harga dan bukan harga. Ada indikasi bahwa harga tiket tidak selalu menjadi modus yang menentukan keputusan pelanggan mementukan pilihan, akan tetapi lebih ditentukan oleh jasa penerbanganlain seperti: ketepatan waktu, pelayanan di udara, dan pelayanan bagasi. Dalam hal kedua ini Garuda bagaimanapun menempati posisi teratas. Akan tetapi bentuk persaingan bukan saja dalam hal tersebut, akan tetapi juga persaingan yang menyangkut Maskapai Penerbangan dari luar yang beroperasi di Indonesia.

Tantangan Global. Keselamatan penerbangan menjadi fokus kebijakan memasuki pasar global. Ketegasan pemberian sanksi bagaimanapun harus diatasi dengan membangun keyakinan bahwa penerbangan Gruda dari Indonesia mampu memberikan jaminan keselamatan kepada penumpannya. Hal demikian tidak saja dilakukan dengan menambah sarana dan prasarana yang dibutuhkan, akan tetapi dimulai dari pencitaan pengembangan kultur akan penitnngya kesealmatan dalam penerbangan . Sehubungan dengan itu, pada Tahun 2009 diumumkan 10 Maskapai Penerbangan penerbangan yang diteribikan oleh Skytrax sebagai berikut. (Anonim 2009).

1 Cathay Pacific
2 Singapore Airlines
3 Asiana Airlines
4 Qatar Airways
5 Emirates
6 Qantas
7 Etihad Airways
8 Air New Zealand
9 Malaysia Airlines
10 Thai Airways

Dari pengumuman demikian terlihat bahwa Garuda belumtermasuk, walau tiga dari penerbanganitu patut ddisejajarkan dengan Garuada Yaitu Singapore Airlines, Malaysia Airlines dan Thai Ariways, dapat dijadikan Benchmark karena memang dalam banyak hal setar dengan kondisi di Indonesia.

4. Membenahi Kondisi Internal

Tahun 2009 adalah tahun yang membangkan bagi Garuda, termasuk bagi Indonesia karena tahun itu ada pertama kali memperoleh untung dari selama ini sebagai perusahaan yang mengalami kerugian. Pada Tahun 2009 laba Garuda mencapai Rp. 1, 009 trylun, jauh meningkat bila dibanding Tahun 2008 dimana keuntungan baru pencapai Rp. 669 milyar. Keadaan ini juga ditunjukkan oleh kondisi penumpang, dimana

pada Tahun 2008 jumlah penumpang mencapai 10, 1 juta sedangakan pada Tahun 2009 10,3 juta. Kemudian dalam penjelasan korporasi diketahui bahwa Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan, karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumberdaya yang besar. Kedua hal ini menjadi alasan bagi Garuda untuk memilih strategi pertumbuhan.

Adapun bentuk strategi pertumbuhan yang diadopsi diartikulasikan ke dalam bentuk Quantum Leap. Slogan ini diharapklan dapat memotivasi semua sumberdaya untuk fokus kepada pertumbuhan. Sehubungan dengan itu, pada tahun 2014 jumlah diharapkan bahwa jumlah armada mencapai 2 kali lipat, dari jumlah sekarang adalah 67 unit, diharapkan pada Tahun 2014 akan menjadi 116 unit. Adapun program pembelian pesawat ini akan dimulai dari hasil penjualan saham yang direncanakan segera dilaksanakan. Untuk itu, telah dcanangkan bahwa pad aTh 2010 Garuda akan memasuki bursa saham. Optimisme demikian tidak berlebihan, akan tetapi perlu juga disimak berbagai permasalahan strategis yang akan dihadapi oleh Garuda.

Pertanyaan.

1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratankeputusan strategis.

2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belummemadai.

3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.

Daftar Bacaan

Cyrillus, H.H,, 2010. Prosfek Industri Penerbangan Indonesia, http://www.seputar-indonesia.com/edisicetak/content/view/315510/

Anonim, 2005. Cetak Biru Tranportasi Udara 2005-2024 (Konsep Akhir), Direktorat Jenderal Perhubungan Udara, Departemen Perhubungan, Jakarta.

_______, 2010. Garuda Terima Dua Sertifikat ISO 9001: 2008, http://www.sinarharapan.co.id/cetak/berita/read/garuda-terima-dua-sertifikat ISO 9001, Diunduh 20 Maret 2010.

_______, 2010. Statistik angka Kecelakaan Penerbangan Indonesia, (http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud), diunduh 6 April 2010.

_________, 2099. Top 10 Best Airlines World 2009. http://www.topix.com/forum /world/ malaysia/T7TV82GP44TM7TE0I

_______, 2010 Keuntungan Garuda Indonesia Meningkat, http://www.pikiran-rakyat.com /node/ 109216