MENGANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL
PT. TELEKOMUNIKASI, Tbk.
1. Pendahuluan
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.
Kehadiran teknologi yang demikian nyata menjawab berbagai kebutuhan dan menciptakan kegiatan bisnis baik di sektor hilir maupun hulu. Integrasi antar Industri terlaksana (IT) dan perkembangan Komputer menjawab berbagai kebutuhan dan menawarkan berbagai kemudahan. Beragam bentuk Iayanan dan informasi yang dibutuhkan masyarakat telah mendorong berkembangnya teknologi jaringan telekomunikasi berdasarkan kriteria yang beragam pula, seperti masalah keamanan, keandalan, kecepatan, cakupan, personalitas, portabilitas, dan harga. Maka muncul Iah teknologi-teknologi barn seperti IN, ISDN, frame relay, ATM, SDH, HFC, GSM, CDMA, ADSL hingga pada teknologi satelit. Tantangan bagi industri telekomunikasi selanjutnya adalah bagaimana menyediakan kanal informasi yang sesuai kebutuhan, murah, efisien dan andal.
Peran industri komputer, terutama industri perangkat Iunak, sangat menentukan dalam memunculkan Iayanan-Iayanan baru. Sejumlah vendor besar dalam industri perangkat Iunak dewasa ini tengah bersaing dalarn menciptakan dan merebut pasar Iayanan-Iayanan baru berbasis IT. Disamping itu, perusahaan-perusahaan jasa di berbagai sektor tengah bersaing juga untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada para kastomemya dengan menerapkan layanan berbasis IT services.
Sedangkan industri elektronika sangat berperan dalam menghasilkan perangkat perangkat janngan dan terminal jasa telekomunikasi yang berkemampuan tinggi. Karaktenstik perangkat terminal jasa telekomunikasi selanjutnya sangat menentukan kepada tingkat aksesibilitas Iayanan dan tingkat pemanfaatan Iayanan oleh para penggunanya. Semua faktor pendorogn di atas semakin cepat karena perkembangan teknologi digital yang lebih cepat dan kapasitas yang lebih tinggi (Sugiyono, 2002).
Perkembangan industri Telekomunikasi yang demikian pesat, khususnya di Indonesia, mulanya dihuni oleh dua pemain yaitu Telkom dan Indosat, sehingga dikenal adanya duopoli. Namun, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam bentuk pemasaran celluler phone.
Persaingan menjadi sesuatu yang lumrah dan dibutuhkan untuk menciptakan barang dan jasa lebih efisien. Tidak mengherankan dengan keluarnya UU No. 5 muncul lembaga KPPU (Komisi Pengawas Persaingan Usaha) yang menjamin bahwa antar pengusaha dilarang terjadi kolusi dan harga barang dan jasa yang ditawarkan berada pada pengawasan mereka. Artinyua, KPPU punya wewenang untuk mengatakan bahwa harga barang dan jasa di industri terlaksana misalnya terlalu mahal sehingga harus diturunkan. Hal ini telah terbukti dengan diturunkannya harga SMS yang ditetapkan oleh berbagai penyedia jasa terlaksana. Menurut KPPU harga SMS yang layak hanyalah Rp. 75 per SMS, dan ini masih termasuk mahal. Dengan lahirnya UU ini maka berbagai perusahaan muncul dengan fungsi yang berbeda di industri telekomunikasi menjamur, bahkan perusahaan dari luar negeri diperkenankan terlibat di Indonesia. Secara ekonomi, semakin banyak muncul pengusaha akan menuntun harga yang ekonomis dan menjamin terlindunginya kebutuhan perusahaan.
Kondisi demikian dihadapi oleh setiap perusahaan di industri telekomunikasi , tidak terkecuali Telkom yang merupakan perusahaan besar di Indonesia.
2. Visi perusahaan
Visi dari TELKOM adalah: To become a leading InfoComm player in the region. TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoComm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik.
3. Misi Perusahaan
TELKOM mempunyai misi memberikan layanan “One Stop Infocomm Service with Excellent Quality and Comparative Price and to be The Role Model as the Best Managed Indonesian Comporation” dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kopetitif.
TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.
4. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan:
TELKOM sebagai penyedia jasa teleomunikasi terbesar di Indonesia memiliki keunggulan dari sisi infrastruktur karena didukung pendanaa oleh pemerintah. Dengan keunggulan tersebut TELKOM telah mampu mengembangkan produk yang menjadi 5 (lima) pilar bisnis mereka, yaitu:
1. Fixed Phone (TELKOM Phone)
- Personal Line
- Corporate Line
- Wartel & Telum
2. Mobile Phone (TELKOMSEL)
- Prepaid Services (simPATI)
- Postpaid Services (Halo)
3. Network & Interconnection (TELKOM Intercarier)
- Interconnection Services
- Network Leased Services
4. Data & Internet
- Leased Channel Service (TELKOM Link)
- Internet Service (TELKOMNet)
- VoIP Service (TELKOM Save & Global 017)
- SMS Service (from TELKOMSEL, TELKOMFlexi & TELKOM SMS)
5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi)
- Prepaid Services (Flexi Trendy)
- Postpaid Services (Flexi Classy)
Bagaimanapun produk seperti diatas senantiasa membutuhkan pencerahan (enlightining) kepada pelanggan, baik perseorangan, kelompok, perusahaan, korporasi sehingga mengenali dan dapat menciptakan permintaan. Dengan demikian maka senantiasa tercipta permintaan kepada barang dan jasa yang dihasilkan oleh Telkom.
5. Kondisi Eksternal dan Internal
Kondisi eksternal senantiasa mengalami perubahan. Pendekatan PETS (Politik, Ekonomi, Teknologi dan Sosial) telah menciptakan kesepatan dan sekaligus ancaman bagi Telkom. Perkembangan teknologi yang demikian “ajaib” misalnya telah memungkinkan pekerjaan lebih efisien baik dari sisi waktu maupun biaya yang dikeluarkan. Akan tetapi, karena masing-masing pemain diperkanankan bahakan didorong untuk terlibat, maka perkembangan teknologi tidak saja menciptakan kesempatan akan tetpai juga ancaman.
Sejalan dengan visi TELKOM untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional serta mewujudkan TELKOM Goal 3010 maka berbagai upaya telah dilakukan TELKOM untuk tetap unggul diantara pemain telekomunikasi. Hasil dari kerja keras tersebut terlihat dari jumlah pelanggan TELKOM. Sampai dengan tanggal 31 Desember 2006, jumlah pelanggan TELKOM sebanyak 48,5 juta pelanggan yang terdiri dari: pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 4,4 juta pelanggan dan 35,6 juta pelanggan jas telepon bergerak.
Pertumbuhan jumlah pelanggan TELKOM ditahun 2006 sebesar 30,73% telah mendorong kenaikan pendapatan usaha TELKOM dalam tahun 2006 sebesar 23% dibanding tahun 2005. Saham TELKOM per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia sebanyak 51,19% dan pemegang saham publik 48,81% yang terdiri dari 45,54% investor asing dan 3,27% investor lokal. Semenntara itu, harga saham TELKOM di bursa efek Jakarta selama tahun 2006 telah meningkat 71,2% dari Rp. 5.900 menjadi Rp. 10.100,-. Kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2006 sebesar U$ 22,6 Miliar.
Dibanding dengan kondisi tahun 2007 diketahui bahwa jumlah pelanggan telepon seluler di Indonesia selama tahun 2007 mencapai 96,41 juta nomor. Ini berarti tumbuh sekitar 51 persen dibanding tahun 2006 yang hanya 63,8 juta nomor. Pertumbuhan pelanggan seluler dan FWA ini menandai bahwa Indonesia mencatat prestasi luar biasa di dalam mengejar ketertinggalan di bidang teknologi informasi dan telekomunikasi (Information and Communication Technology/ICT). Demikian dikemukakan Menteri Komunikasi dan Informatika Mohammad Nuh di Jakarta, Kamis (31/1). Membandingkan kondisi di atas dapatlah diketahui bahwa Telkom adalah pemimpin pasar.
Tidak heran kalau dengan kondisi demikian menciptakan keunggulan bagi Telkom dan menciptakan berbagai prestasi. Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2006 TELKOM telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, di antaranya The Best Value Creator, The Best of Performance Excellence Achievement, Asia’s Best Companies 2006 Award dari Majalah Finance Asia.
Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia.
6. Mitra Strategis
Mengacu kepada pendekatan mata rantai nilai (Valu Chain), kegiatan dapat dibagi menjadi dua yaitu kegiatan primer dan pendukung. Kedua kegiatan ini pada dasarnya tidak dilakukan sendiri oleh Telkom. Oleh karena itu, Telkom bermitra dengan banyak perusahaan untuk dapat memposisikan diri ditengah-tengah persaingan. Dalam kaitan ini Telkom bemitra dengan berbagai perusahaan berikut.
1. PT. Siemens Indonesia
2. PT. NEC Indonesia
3. PT. Industri Telekomunikasi Indonesia
4. PT. Compact Microwave Indonesia
5. PT. Alcatel Indonesia
6. Tomen Corporation
7. Llyod's Register Assurance Limited
8. SingTel
9. JICA (Japan International Cooperation Agency)
10. CISCO
11. KPN Netherlands
12 Mercer Cullen Egan Dell
12. AEOP (Australian Expert Overseas Program)
13. PT. ERICSSON INDONESIA
14. KONSORSIUM SIEMENS
15. PT. KRAKATAU INDUSTRIAL ESTATE
16. KYOWA EXEO CORP
17. PT. MCPHEE ANDREWARTHE CED LTD
18. PT. MOTOROLLA INDONESIA
19. NAMYANG TELECOM CO., LTD
20. NANTERE FRANCE
21. PT. NEC CORPORATION
22. NIPPON TELECOMM CONS Co LTD
23. PDC - PHILIPS DEVELOPMENT CORP
24. TELECOM NEW ZEALAND LTD
25. TELECON LTD
26. PHILIPS AUSTRALIA LTD
27. FRANCE TELECOM
28. FUJITSU
29. FURUKAWA ELECT
30. HITACHI KABEL Ltd
31. HYUNDAI
32. SAMSUNG Electronics
33. SINGAPORE TELECOMM
34. SPARCOMM (COMSTREAM)
35. TRT-TEL RADIO-ELECTRIQUEST et
36. NIPHONE USHASAMA SDN BHD
7. Berbagai Strategi Telkom
Namun, tidak hanya perubahan strategis ini saja yang dilakukan oleh TELKOM. Masih ada beberapa sinergi lain yang dikembangkan oleh TELKOM antara lain adalah:
1. Strategi pertama yang paling dikembangkan oleh TELKOM adalah merubah orientasi pasar. Sebelum tahun 2003 TELKOM menganut asset-based orientation, dimaa menjaga keandalan produktif aset dan penguasaan produk sebagai landasan. Setelah tahun 2003 menjadi customer-centric, dimana seluruh operasi TELKOM harus benar-benar fokus kepada pelanggan. Oleh sebab itu untuk mewujudkannya TELKOM telah mengembangkan aplikasi dari TI, yang berperan sangat penting untuk mewujudkan strategi ini.
2. Strategi yang kedua yang dikembangkan oleh TELKOM adalah pengembangan Teknologi Informasi. Pada awalnya TI bagi TELKOM hanya sebagai sarana pendukung saja. Ini digunakan bagi pelanggan untuk memudahkan dalam pembayaran tagihan. Selain iti belun ada standar yang digunakan, karena TI dianggap sebagai biaya yang tidak signifikan dampaknya. Namun perubahan lingkungan bisnis yang cepat menuntut TELKOM untuk merubah peranan TI-nya tidak lagi sebagai pendukung tetapi sebagai sarana transformasi. Oleh sebab itu TELKOM bertekad memberikan layanan yang lebih besar kepada TI dalam menghadapi persaingan bisnis dimasa yang akan datang. Langkah-langkah strategis yang diambil oleh TELKOM dalam mewujudkan meningkatkan peranan TI adalah:
· Langkah pertama adalah menjalankan menejemen TI secara terkonsolidasi. Harus diketahui bahwa unit-unit yang terkait dengan penyelenggaraan TI belum berperan dengan semestinya. Kondisi ini menimbulkan berbagai dampak, antara lain: pengelolaan TI menjadi tidak terkendali, peoses bisnis tidak efektif, kompetensi tidak dikembangkan sesuai dengan perkembangan bisnis dan teknologi, dan tidak tercapainya efisiensi biaya investasi dan operasional. Oleh sebab itu TELKOM kini tengah membenahi semua sistem informasinya.
· Langkah kedua yang dijalankan oleh TELKOM adalah pemantapan peran dan tanggungjawab oerganisasi TI TELKOM. Saat ini peran dari TI tidak lagi sebagai pendukung namun sudah menjadi sarana transformer. Untuk itu diperlukan pemantapan peran dan tanggung jawab yang jelas dari organisasi pengelola TI. Strategi ini sangat berpengaruh terhadap struktur organisasi dan pembagian peran dan tanggungjawab.
· Langakah ketiga yang harus dilakukan adalah pengembangan kompetensi SDM TI TELKOM. Untuk mendukung terjadinya pengelolaan organisasi yang optimal dibutuhkan penerapan yang tepat dalam pengelolaan SDM. Ada dua pendekatan yang dapat digunakan yaitu dari sisi kualitas dan kuantitas. Dari sisi kualitas adalah membentuk strategi pengembangan SDM yang terarah dan terstruktur dengan baik. Dari sisi kuantitas, konstribusi TI sebatas implementasi slogan right man in the right place. Meskipun hal ini masih berbau kualitas namun yang dimaksud adalah bagaimana pengelolaan SDM sedemikian rupa sehingga tidak terjadi kelebihan SDM pada satu tempat atau kekurangan SDM pada tempat lain, penempatan tidak sesuai dengan prioritas dan pengembangan kompetensi tidak sesuai dengan kebutuhan.
· Langkah keempat adalah penerapan kebijakan outsourcing. Langkah ini dilakukan dalam rangka memacu efisiensi. Outsourcing di bidang TI adalah upaya untuk memindahkan sebagian dari infrastruktur TI, staf, proses, dan aplikasi internal kepada suatu resource provider eksternal. Faktor yang menjadi pertimbangan utama untuk meng-outsourcing ada dua yaitu aspek kestrategisannya dan resource yang dimiliki oleh TELKOM.
8. Menilik Kompetensi Telkom
Seperti yang telah disebutkan diatas TELKOM telah merubah orientasi pasarnya menjadi costumer-centric. Untuk mewujudkan ini TELKOM pun merubah kompetensi yang digunakan. Sebelum tahun 2003 TELKOM menggunakan kompetensi POTS (Plain old telephone service), yaitu teknologi telepon tetap, namun mulai dari 2003 TELKOM menggunakan kompetensi PMM (phone,mobile,multimedia), dengan ini diharapkan TELKOM menjadi “InfoCom Supermarket” dengan konsep one stop shop solution, langkah ini telah membawa TELKOM menjadi full network service provider(FNSP) dengan lima pilar bisnis yaitu: fixed line, fixed wireless,mobile, internet,&inter carrier.
Selain itu kini TELKOM juga menerapkan Competency-BaseHuman Resource Management (CBHRM). Kompetensi yang dimaksud dalam sistem CBHRM adalah kombinasi antara skill, knowledge dan personal qualities yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara efektif. Skill adalah kemampuan individu untuk menjalankan sebuah pekerjaan dengan baik, seperti mendemonstrasikan sebuah produk. Knowledge adalah informasi berharga yang dimiliki oleh seseorang dibidang tertentu, seperti pemahaman yang dalam mengenai pesaing. Sementara personal qualities adalah nilai-nilai (value) dan sikap (attitude) yang dimiliki seseorang yang menentukan kualitasnya.
Singkatnya TELKOM harus membangun sistem HR dimana kompetensi menjadi dasar dalam seleksi karyawan (personnel selection), penilaian kinerja (performance appraisal), maupun pembangunan karyawan (employee development). Dari sini terlihat kompetensi menduduki posisi sentral dalam manajemen SDM di TELKOM.
Pertanyaan.
1. Jelaskan tiga hal pendorong yang mengakibatkan terjadinya persaingan diantara penyedia jasa telekomunikasi , baik di sektor hulu maupun hilir.
2. Untuk kasus Indonesia, Telkom menempati posisi pemimpin. Dikaitkan dengan berbagai bentuk strategi yang mengkombinasikan kondisi SWOT jelaskan strategi yang sedang dilaksanakan oleh Telkom seperti apa. Berikan penjelasan anda.
3. Dikaitkan dengan mata rantai nilai, jelaskan kegiatan primer dan pendukung yang dapat diidentifikasi sebagai kegiatan penciptaan nilai.
4. Dikatikan dengan kompetensi korporasi, menurut anda apakah kompetensi Telkom sekarang, dan apakah ini dapat bertahan?
DAFTAR PUSTAKA
Kartajaya, H. 2004. On Becoming A Costumer-Centric Company Transformasi TELKOM Menjadi Perusahaan berbasis Pelanggan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Republik Indonesia, 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat, Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999, Jakarta.
Sugiyono, A. 2002. Persaingan di Industri Telekomunikasi , Makalah, Universitas Gajah Mada.
